業務属人化からの脱却方法③-業務属人化がもたらすリスク

今回は、法定開示書類作成実務における業務属人化のリスクについて解説します。

『開示実務ができるキーマンがいて、それで実務が回っていれば特に問題ないではないか?』と考えられる方もいらっしゃると思います。この業務属人化という状況を放っておくとどのような事態を招くのかについて、当社で提案に伺った際に伺った実話をもとに、いくつかの事例を紹介します。

ケース1:誰とも業務を共有しないまま、経理部長が突然退社

上場申請書類の作成から上場後の開示書類の作成まで取り纏め役として、開示書類の大部分に関わってこられた方が急遽退社され、過去に作成した開示根拠資料がどこにあるか、どのように集計・作成されていたかなどの引継ぎが十分になされなかったそうです。後を託された方が対応に困り、弊社へ相談が持ち込まれました。
この会社では開示の実務経験者の採用も行われておりましたが、良い方が直ぐには見つからず困っておられました。
このようなケースが生じると何が問題となるかというと、まずは過去の注記や書類の作成プロセスを十分に理解しないまま本決算対応をすることになり、当然、過去のやり方・考え方と違うポリシーで作成してしまう、あるいは、情報不足で誤った数字を拾ってしまうなどの誤謬発生リスクが高まります。
また、このお客様のケースでは何とか予定通りに決算発表、法定開示書類の提出が間に合いましたが、場合によっては開示書類提出の遅延、つまり開示遅延リスクを招くことにもなりかねません。
さらに、急いで採用を決定してしまうと、採用のミスマッチが生じるなど、採用リスクも高まることにつながります。
この様に、キーマンが突然退社されると、様々なリスクが生じます。

ケース2:担当者が産休のため、1年間休職することが決定

この会社では、開示システムへの入力業務を担当されていた方が産休に入られることとなり、その結果、開示書類の作成、入力ができる担当者が一次的に不在になるという事態になりました。
産後、復職された後はこれまで通りの体制に戻る予定であったため、一時的なリソース不足を補うため、弊社にアウトソーシングのご相談がございました。
この様なケースでは、リソースの補充という手段が採れない限り、上長や同僚の業務負荷が高まり、長時間労働での対応を余儀なくされる事態も想定されます。そうなりますと、体調を崩すなどの労務リスクや、場合によっては疲労やストレスが原因で退職してしまうという事態(退職リスク)を招きかねません。

ケース3:管理部門責任者が連結決算から開示まで1人で担当

この会社では、管理部門責任者による会社資金の私的流用、着服が発覚し、責任者の方が解雇されました。
これまで連結決算から開示までこの方が1人で対応され、引継ぎ資料やマニュアルなどが存在しなかった為に、これまでの作成プロセスを紐解くだけで相当の時間がかかってしまったそうです。そこで、決算発表が期日に間に合わなくなるリスクを回避するため、弊社で開示書類の作成部分を支援することとなりました。
この会社のように、特定のキーマンに業務が集中し、それをチェックする人がいない状況を作ってしまうと、このケースのように不正リスクに繋がりかねないので、ガバナンスの観点からも業務分担とその統制には十分な留意が必要となります。

 

これら3ケースは、上場会社において実際に起きた事例です。

確かに、業務の属人化が起きてしまっていたとしても直ぐには困らないかもしれませんが、ここで紹介したリスクを考えると、上場会社として継続開示義務を負っている以上は、何らかの対策を検討しなければなりません。

次回のコラムから、属人化を解消する方法について解説します。

決算・財務報告プロセスにおける内部統制⑤――不適切会計の事例に学ぶ内部統制の重要性(C社)

このコラムでは、実際に起きた不適切会計の事例を紹介し、それぞれの事例での内部統制上の問題点を検証し、決算・財務報告プロセスで経理部門が果たすべき役割について考えてみたいと思います。

C社の事例

【不適切会計の事実】

トラベル事業を営む連結子会社において、システム移行時に管理不能となった顧客への未収入金(システム差額)のうち、その後一切回収されていない長期未収入金について貸倒引当金を計上せず、また、前期から繰り越された前払費用に計上されているもののうち費用計上すべきものを費用処理しない等により、恣意的に利益操作を行っていた。

【内部統制上の問題点】

勘定科目の適正な計上を行なうための正しい業務手順がそもそも示されておらず、また、適時適切な顧客管理システムへの入力等を担保する相互チェックや検証の仕組みが存在しないなど、予防的統制が存在しなかった。請求書と顧客管理システムとの照合すら行なわれていなかった。さらに、月次締後でも店舗及び商品部でデータ更新が可能な仕様であるなど、不適切な会計処理を防止する機能やチェックする機能が整備されていなかった。

決算・財務報告プロセスにおける内部統制構築のポイント

この会社の調査報告書などを読みますと、改めて、経理部門における勘定科目取扱要領等のマニュアルや業務手順書の重要性を再認識させられます。仮に、正しい業務手順書が定められ、かつ、内部統制の運用状況の評価手続きがきちんと行なわれていれば、前払費用のような経過勘定の費用処理が見逃されることはなかったと思いますし、請求書と顧客管理システムの照合といった基本的な手続きが行なわれて入れば、エラーが経営者や社外監査役、会計監査人にも報告されていたかもしれません。さらに、この事例では、月次締め後でもデータ更新が可能な仕様になっていたとのことですが、システム統制の評価がキチンとなされていれば、早期に改善され、このような不正を行なうこと事態を回避できたかもしれません。

このような売上計上時期や費用認識に関する恣意的な操作は、多くの場合、決算・財務報告プロセスにおける承認プロセスが有効に機能していれば防止又は発見できるものばかりです。日常業務が忙しい等の理由で、マニュアルの更新や業務手順書のアップデートが疎かになってしまっている会社は多いと思いますが、決算・財務報告プロセスにおける内部統制の重要性を考えると、決算業務の業務手順やルールを明確にしておくことは内部統制を構築する上で最優先すべき課題の1つです。

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決算・財務報告プロセスにおける内部統制④――不適切会計の事例に学ぶ内部統制の重要性(B社)

このコラムでは、実際に起きた不適切会計の事例を紹介し、それぞれの事例での内部統制上の問題点を検証し、決算・財務報告プロセスで経理部門が果たすべき役割について考えてみたいと思います。

B社の事例

【収益認識基準】

システム装置の販売に係る収益の認識について、工事進行基準を採用し、「工事原価総額」が「工事収益総額」を超過する可能性が高く、かつ、その金額を合理的に見積ることができる場合には工事損失引当金を計上している。

【不適切会計の事実】

過度な業績達成に対するプレッシャー等から、見積工事原価総額を過少に見積るなどして、売上の過大計上、工事損失引当金の過少計上を行なっていた。

【内部統制上の問題点】

設定されていたコントロールが、「上長が承認する」といったものしかなく、上長も含めた事業部門全体による不正に対応するものとなっていなかった。また、業務記述書を作成した当初は想定していなかった取引事象等に関して、これらのリスクを評価したうえで業務記述書やコントロール設定の見直しが十分でなかった。

決算・財務報告プロセスにおける内部統制構築のポイント

組織ぐるみの不正で、トップからの圧力がある場合には内部統制を機能させることは難しいと良く言われますが、それでも、工事原価総額の見積もりに対して関係部署以外の方、あるいは内部監査担当の方がモニタリングする統制手続きが用意されていたら、少なくとも事業部長単独の意向だけで工事原価総額の見積もりを通すのは難しいという牽制機能が働いていたかもしれません。また、トップの意向により行なわれる不正に対しては、社外役員や外部の専門家等も交え、決算承認プロセスの際に議論されるべきだったと思います。

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決算・財務報告プロセスにおける内部統制③――不適切会計の事例に学ぶ内部統制の重要性(A社)

このコラムでは、実際に起きた不適切会計の事例を紹介し、それぞれの事例での内部統制上の問題点を検証し、決算・財務報告プロセスで経理部門が果たすべき役割について考えてみたいと思います。

A社の事例

【収益認識基準】

従来から監査法人に機械装置の売上取引に係る検収の事実が不明確であるとの指摘を受けていたことから、機械装置の売上取引に際しては、顧客との間で「商品売買契約書」及び「検収確認書兼受領書」を取り交わすこととし、当該受領書に基づき検収基準で収益を認識していた。

【不適切会計の事実】

顧客は検収時点で当該受領書に押印等を行なっていたのではなく、当社から依頼をして押印等をしてもらっていた。すなわち、本来、検収を表すべき証憑が適切に運用されず形骸化し、出荷基準での売上計上が続いていた。

【内部統制上の問題点】

機械装置をエンドユーザーの施設内に設置する際に、作業報告書を作成していた。ところが、この書類は会計記録に係る証憑書類として位置づけられていなかったことから、設置完了前の時点で売上計上されてしまっていた。

決算・財務報告プロセスにおける内部統制構築のポイント

第三者委員会の報告書でも指摘があるとおり、設置完了日が明らかとなる証憑があったにも関わらず、それを会計記録に関する証憑書類として扱っていなかったため、受領証との照合などが行なわれなかった点、すなわち売上計上の承認を行なうという統制手続きのデザイン(内部統制の整備状況)自体に問題があったといえます。

正しい証憑を用いて照合手続きを行い、売上の計上時期の妥当性を検証するプロセスがあれば、そもそもこうした偽装は起こらなかったかもしれません。また、おそらくこの会社を担当していた監査法人も重要な取引先に対する残高確認は行なっていたと思いますが、経理部門の方でもこの顧客に対して期末の売掛金に対する残高確認を行い、本来ズレる筈のない、この機械装置に係る債務認識について差異が発生していることが判明し、かつ、その原因追及までできていれば、不正の発生を食い止めることができたかもしれません。また、売掛金の年齢調べを行なう際、この顧客からの入金サイトが通常のサイクルより長いといった事態が見つかっていたかもしれません。

このように、経理部門、管理部門が主体となって行なうことができる内部統制の手続きは様々なものがあり、これらの手続きが有効に機能していれば、売上責任を負っている販売部門や事業部の不正を発覚できる可能性もあったと思います。

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決算・財務報告プロセスにおける内部統制②――留意すべき統制手続きの2つのポイント

ポイント1.業務の可視化

前回のコラムでもお話したとおり、決算・開示書類作成業務は、ある種の専門知識を必要とする特殊な業務であることから、誰でも簡単に業務を引き継ぐことができるポジションではなく、ジョブローテーションに馴染まない職種と言えます。ですから、ある程度の実務経験を積んだ特定のキーマンに業務が集中する傾向があります。

このため、この実務経験者は多忙な業務の合間に最近の頻繁な会計基準や規則の改正をキャッチアップするのが精一杯で、業務マニュアルの作成や改訂まで手が回らないという会社が多いです。また、このキーマンにしか解読不能なエクセルシートが作られる・・・といった事態も生まれてしまいます。

このような事態を避けるためには、本人以外の第三者がチェックし易い業務フローへと改善すること、および、キーマンの突然の休職や退職に備える体制づくりを行なうことがポイントです。

具体的には、以下の対策を行なうことが効果的です。

・決算整理仕訳や開示書類作成業務の業務手順をドキュメント化すること(マニュアル整備)

・本人しか解読できないスプレッドシートの排除(フォーマットの標準化)

・開示根拠資料を整理してファイリングするなど、開示事項がどのシートに基づいて作成されたかを紐付けすること(トレーサビリティの確保・向上)

ポイント2.チェック体制の充実

上記のとおり、決算・開示書類作成業務を担当する者が限られ、マンパワーや知識・スキル面でのリソース不足から、どうしても第三者によるレビューを実施できていない会社が多いです。即戦力を中途採用で補おうとしても、スキル面でのミスマッチ等の採用リスクを抱えることになります。

開示事項等に誤りがあった場合に、適時・適切に修正できるチェック体制とするためには、「チェックリスト」の導入が効果的です。適切なチェックリストをうまく活用することで知識不足等を補えるのみならず、経験の浅い者でもチェックリストを潰すことで業務理解が深まり、人材育成効果も得られます。また、このチェックリストは、毎期、規則等の改正がある度に見直しを図ることも重要となります。

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プロジェクト型ビジネスにおける業績管理⑤

皆様の会社では、以下のような課題を抱えていませんか?

・プロジェクト単位での案件情報(契約内容や請求、入金予定など)や損益・収支情報がわからない

・社内リソースのアサイン状況や稼働率をタイムリーに把握できていない

・コスト意識が低い

このような課題を抱えている会社の多くは、共通点があります。

・プロジェクトが複数、同時に進行しており、契約形態も様々である

・プロジェクトの単位に関する社内ルールが曖昧(プロジェクト・コードの採番ルールが決まっていない)

・1つの請求書の中に複数種類の請求項目があり、社内の複数部署が関与している請求がある 等

このように管理の仕方が複雑で、明確な社内のルールが決まっていない会社の多くが、プロジェクト毎の業績管理が実施できておらず、いわゆる「どんぶり勘定」となってしまっているのです。

そこで、今回はプロジェクト毎の個別の業績管理を成功させるための7つのステップについて解説します。業種によって多少、状況が異なる場合もありますが、ここではシステムの受託開発会社のように、プロジェクト毎に仕様が異なり、数ヶ月にまたがって進行するプロジェクトが複数ある会社を例にして説明します。

 

STEP1.プロジェクト・タイプの整理

ITベンチャー企業を例にとると、採算管理で困っている会社の多くは、複数の形態(プロジェクト・タイプ)の業務を行っています。例えば、受託開発といっても、初期開発費用と保守・運用費用という別々の形で請求が行われることもありますし、受注前の提案フェーズでエンジニアが要件定義と基本設計の一部を進めてしまうこともあります。また、R&Dとしての開発などのプロジェクトが進行している会社もあります。精度の高い採算管理を行う上では、このような複数のフェーズ・種類のプロジェクトを整理して、それぞれのプロジェクトとして認識することが重要となります。

企業会計上も受注前のプリセールスに係る費用は販売管理費と認識すべきですし、受託開発業務において検収後に発生した費用はアフターフォロー(瑕疵担保義務の履行)として売上原価又は販売管理費として認識すべきですが、いずれも発生原因となる元のプロジェクトに紐付けてプロジェクトのスタートから終了までを(例えば親プロジェクト・子プロジェクトとして)一元管理することが有益です。

STEP2.セグメントの決定

第4回のブログで事業別損益の把握方法について解説しましたが、プロジェクト別損益は、社内の事業区分など経営者が採算管理したい単位をセグメント化し、各セグメントについて誰が採算の責任を負うかを決定する必要があります。ここでの「セグメント」という表現の意味は、必ずしも社内での組織としの事業部とは一致せず、採算管理を行う上でのプロジェクトの集計単位としての意味で用いることにします。

ポイントは、当該セグメントの事業に関する予算と実績に関する権限・責任を明確にしておくことです。例えば、月次の経営会議等のミーティングにおいて、それぞれの事業やグループのリーダーが活動報告等を行う際、それぞれのセグメント毎の業績に関する報告も合わせて行うようになり、いずれは当該関与している事業に関する一定の予算権限・裁量を持たせるようになると、現場にもコスト意識が芽生え、権限委譲が進み、結果として強い組織へと成長していきます。

STEP3.プロジェクト単位(採算管理の最小単位)の決定

社内にあるプロジェクトタイプの整理と、プロジェクトの集計単位としてのセグメントの方針がなされた後、それらを勘案して採算管理すべき最小単位、すなわちプロジェクト単位に関する社内ルールを決定する必要があります。

ここでのポイントは、プロジェクトタイプ(有償か無償か、検収前か後か、請負契約に基づくものか毎月請求できるものか等)が異なればプロジェクトは分けて管理すべきであること、そして、業績管理をする上で分離して採算を把握したいものがあれば、請求単位にかかわらずプロジェクトを分けて管理すべきという点です。

STEP4.プロジェクト・コード採番ルールの策定

プロジェクト単位が決まったら、それぞれのプロジェクトに管理ナンバー(プロジェクト・コード、案件番号、受注コード等)を採番するルールを策定しましょう。会計ソフトや基幹システム側で自動採番の機能があれば、それを使うのも良いと思います。しかし、手動で管理する場合には、セグメント別やプロジェクトタイプ別に付す記号や番号に意味を持たせ、採番する方法をお勧めします。こうしておけば、その後、業績管理をする際にExcel(表計算ソフト)等を使って集計するのが便利になります。

このプロジェクト・コードの採番にあたっては、既に採番済みの案件に関して継続的に状況確認を続け、すでに失注した案件などを放っておかないことが最大のポイントです。

STEP5.プロジェクト・ステータス区分の決定

プロジェクト・コードの採番ルールが決まれば、プロジェクト毎の採算管理をスタートすることはできますが、よりタイムリーにプロジェクト毎の案件情報を知るためには、各プロジェクトのステータスを常に最新の情報として共有する仕組みが必要となります。

すなわち、受注前の案件であれば受注確度がどの程度の案件なのかをランクA、B、Cなどを使って共有し、受注後であればプロジェクトの進捗を、検収後であれば請求・入金の状況等について、ステータスを各プロジェクトに紐付けて管理していくと、業績管理をより有意義なものとすることができます。

STEP6.共有が必要なドキュメント種類の決定

プロジェクトの数が多くなった場合、案件毎の情報、例えば契約条件や仕様、アサインメントの状況やプロジェクトリーダーに関する情報等をプロジェクトに紐付けて共有しておくと便利です。

もちろん、営業担当者、エンジニア・開発者、管理部門の担当者は、それぞれ必要とする情報が異なります。しかし、プロジェクトという単位で上記のドキュメントを整理し共有する仕組みを創り、少なくともリーダーの方はいつでもこれらを確認できる状態にしておくことが、プロジェクト管理でトラブルを回避するために有効な手段となります。

STEP7.プロジェクト承認ルールの決定

このようにプロジェクト単位毎にコードを採番し、プロジェクト毎のステータスや案件情報を共有する仕組みができたら、それらを承認するワークフローの仕組みを決めておきましょう。受注に関する承認は勿論ですが、それ以外にも、例えば無償で瑕疵対応する場合や受注前の提案フェーズでの作業など、何となく「見切り発車」して想定以上のロスが発生しないよう、社内の承認ルールを決定し、それを徹底することが重要なポイントです。これらの承認プロセスは、株式公開準備会社や上場会社では、内部統制上も重要なプロセスと評価されておりますので、留意が必要です。

このようなステップを経て、プロジェクト毎の業績管理は上手く機能するようになります。

上記の説明で分かるとおり、プロジェクト別損益管理を適切に行うためには、経理部門(管理部門)だけでなく、全社を巻き込んだ取り組みが必要となります。そして、いくら高価なシステム投資をしたとしても、決めるべき社内ルールが適切な手順(社内の合意形成のプロセス)を踏んで策定されない限り、プロジェクト別損益は正しく把握できません。