今回は、開示書類作成実務が特定の人に業務が偏り、属人化してしまうのは何故なのか、その背景を整理してみたいと思います。

大きく分けて３つの側面が原因として挙げられます。

１．『開示書類の作成実務に求められるスキル』について

①開示書類の作成は、開示ガイドラインや務諸表等規則等、様々なルールに基づいて作成しなければならないので、その開示ルールに関するある程度の知識が求められます。

②加えて、最近では毎年のように頻繁に開示ルールや様式の改定が行われておりますので、最新情報のキャッチ・アップをするだけでも相当の労力を必要とします。ですから、他の職種と比べ、専門性が必要とされる業務であると言えると思います。

大手企業の場合、人事戦略の一貫として、ＪＯＢローテーションによる定期的な部署異動を行っている会社もありますが、この開示業務という領域だけは、専門性が高い領域なので、ローテーションに組入れるのは難しく、その結果、毎年、同じ方が担当せざるを得ない状況が生まれてしまっていると考えられます。

２．『組織における課題』について

③ただでさえ開示書類の作成をできる人が限られ、しかも、毎年のルール改正のキャッチ・アップに追われている忙しい方が担当していますので、人を育成する時間なんて採れない、あるいは、④引継ぎ資料やマニュアルなんて作っている時間的な余裕はない、という声を良く耳にします。

つい先日、お伺した上場企業の経理部の課長の方から聞いた話をご紹介します。その会社では、連結パッケージのフォームが子会社の実態にそぐわなくなっているので、フォームの見直しを検討したいけど、その時間が採れない。　その結果、どうしているかというと、個別に情報を拾ってパッケージとは別にエクセルで集計し直しており、その作業のために決算に時間が掛かってしまっているし、後から修正が入ることも多いそうです。また、そのエクセルも第三者が見てわかるように綺麗には作っていないので、その集計作業を誰かに引き継ぐことも難しいと仰っていました。

つまり、業務の標準化が出来ていないから引き継げない、引き継げないからますますその人に業務が集中し、その結果、マニュアル作成やフォームの改定等の業務標準化に取り組めないという負のスパイラルに陥り、そこから抜けられないという悩みを漏らされていました。このような上場企業は、多いと思います。

⑤また、開示書類の作成は会社の様々な部署と連携を採りながら、作り上げていくものですから、会社全体の業務をある程度把握されている方、つまり比較的年次が上の方や、中途で入社された方でもそこそこのポジションの方が担当されるケースが多いです。その結果、その業務をチェックする人も限られ、毎年のようにローテーションで変わるということがやりにくいポジションとなり、それが結果的に業務属人化に繋がっていると考えられます。

３．『心理的側面』について

⑥開示業務は、決算業務同様、比較的専門性の高い業務領域になりますので、それを担当する方はどうしても職人的なマインドでミス無く完璧に書類を作成しようと努力されます。私も以前、事業会社で実際に開示書類を作成する立場を経験してきましたので気持ちが良くわかりますが、ミス無く書類を作成しようと思えば思うほど、「自分にしかできない」という義務感が生じ、人に任せられなくなります。

⑦また、人によっては、自分の業務を囲いたがる方もいらっしゃいます。その根底には、「他人に自分の業務を奪われたくない」という心理や焦燥感があるのだと思います。特に連結決算業務や難しい税効果の注記、開示業務などは、専門性が高いゆえに、それをできるというだけで会社に価値を認めて貰えますので、自分の仕事のテリトリーを明確にして、第三者に口出しされたくないといったマインドを持たれている方が多いと感じます。

このように様々な側面から、開示書類作成業務というのは、そもそも業務属人化を招きやすく、また、特定の人に業務が集中しやすい職種だということをご理解頂きたいと思います。

昨年の電通事件以降、長時間労働に関する法整備の検討が進んでおり、最近は、様々な企業で『働き方改革』に関する検討や制度導入を進めているという話しを耳にします。

先日、経団連が「長時間労働につながる商慣行・職場慣行ならびにその対策」というテーマについて、会員企業を対象に調査を行い、その調査結果が公表されています。

【2017年労働時間等実態調査 集計結果】

この資料によれば、長時間労働につながりやすい職場慣行として挙げられたもののうち、ダントツで最も多かったのが「業務の属人化」だったそうです。

2017年7月18日経団連公表「2017年労働時間等実態調査集計結果」より抜粋

皆様の会社でも、法定開示書類作成にあたって業務が属人化している、或いは特定の方に業務が集中しているといった課題を抱えられている会社も多いと思います。

そこで、本コラムでは、「開示業務の属人化を解消するためにはどうすれば良いか」という点にフォーカスして、法定開示書類を作成するための仕組みづくりのポイントを解説いたします。

3月決算の会社に勤められている経理部門の方は、この時期、１年で一番忙しい時期に差し掛かっている頃かと思います。

納期や締め切りに追われる日々が続くと、どうしても本来はやらなければならないと自覚している重要な業務が後回しにされ、昨年よりも良くなった（成長した）と感じられるような成果が得られないという経験はありませんか？

この点、｢７つの習慣｣（スティーブン・R・コビー著　キングベアー出版）の第３の習慣で時間管理について解説されており、私はいつもこの考えを意識するように心がけています。

本書では、下の図のように緊急度を横軸、重要度を縦軸として、仕事を分類します。

具体的にどのような仕事が分類されるかというと、

重要かつ緊急度の高い第一領域：

• クレーム対応
• 締切りのある仕事
• 病気や事故等

重要だが緊急ではない第二領域：

• 社内のマニュアル作り
• システム作り
• 集客の仕組み作り
• 品質改善

重要でないが緊急度の高い第三領域：

• 大半の電話
• 無意味な接待や付き合い等

重要でも緊急でもない第四領域：

• ネットサーフィン
• 単なる遊び等

 

当然、ビジネスにおいて重要なのは、第二領域の仕事をこなしていくことです。

システムが構築できれば、作業の効率があがり、納期を守れる。

集客システムを構築できれば、その場凌ぎのセールスをしなくて済む。

サービスの品質を上げれば、クレームが減る。

というように、第二領域の仕事を増やすことで、緊急である第一領域の仕事をどんどん減らすことができるようになります。

とはいえ、｢それがなかなかできない｣というのが現実です。

ついつい、第一／第三領域の仕事ばかりに時間がとられ、

第二領域のための時間がとれない・・・。

今年こそ、業務のやり方を改善して効率化しようとしていたのに、締切りが間に合わないので、結局、去年と同じやり方になってしまった・・・。

その結果、部下への引継ぎも思うように進まなかった・・・。

 

このようなことの繰り返しや｢言いわけ｣を避けるため、私が実践していることをいくつかご紹介したいと思います。

ポイント①：毎週、必ずまとまった時間を確保するように計画する

どんなに忙しくても、第二領域の仕事をする時間を予めスケジュールに入れ、しかも細切れではなくまとまった時間を確保するようにしましょう。

こうすることで、意識して第二領域の仕事を効果的・効率的に実行でし、成果も得られるようになると思います。

ポイント②：重要度の判断がブレないように明確にしておく

締切りに追われ、忙しいくなると、どうしても重要度の判断を都合の良いように解釈してしまい、その結果、本来、やらなければならないと自覚している事項を後回しにしてしまいがちです。

しかし、重要か否かは、達成したいと考える目標・組織であればミッションや経営目標、それに基づく予算等をクリアするのに必要な業務かどうかで決められるべきものであり、本来、緊急度の高い仕事の発生等で重要度を変えるべきではありません。

したがって、判断がブレないようにするため、予め文章・タスクに落とし込んでおくべきです。

私の場合も、常にやらなければならない課題・タスクをリスト化し、週に１度は目を通すことを習慣にしています。

ポイント③：目標（企業の場合は、ミッション・ステートメント）の精査

この４つの領域の目的は、中長期的な目標・夢に貢献する第二領域を増やすことにありますが、そのためには時間の使い方を見極めること以外に、目標・計画を精査することも必要です。

目標や計画を精査することで、いままで重要事項だと気付かなかった事項を自覚できるようになれば、第二領域を増やすことができ、その結果、夢の実現に向けて一歩近づけるようになるでしょう。

 

忙しさを｢言いわけ｣にせず、本来やらなければならないと自覚している重要な事項を見失わない習慣を身に着けたいですね。自戒を込めて。

 

東京証券取引所は、「金融審議会ディスクロージャーワーキング・グループ」報告の提言に従い、決算短信・四半期決算短信の開示の自由度を高めるとともに、速報としての役割に特化するため、所要の見直しを行ないました。

東証ホームページ　参照

平成29年3月期から適用される改正点の主なポイントは以下のとおりです。 続きを読む →

前回までのコラムで御紹介した不適切会計の事例からもわかる通り、売上の過大計上や、工事原価の過少見積などは、販売プロセスや購買プロセス、生産プロセスなどの各業務プロセスで起こる場合が多いです。しかし、業績に対する過度なプレッシャーなどが背景にありますので、単に関連部署の上長による承認といった内部統制だけでは機能しないことがあります。また、B社やC社の事例のように経理部門において行なわれる決算整理仕訳のうち、例えば経過勘定に関するものや工事進行基準のように会計上の見積もりを伴う仕訳に対して、社長や経営者の指示で恣意的な操作が行われる場合もありますので、単に経理部長の承認だけでは内部統制として不十分な場合もあります。

しかし、A社の事例のように、仮に決算・財務報告プロセスにおける内部統制の整備を検討する上で、先方の検収が行なわれた日付が明確でない受領書だけをチェックするのではなく、実際に設置作業か完了した日付を証明するために作業報告書までチェックしていたら、事態が早期に発覚し、不適切会計が行なわれるのを防げたかもしれません。残高確認も、収益・費用の認識時点を取引先と確認するうえで重要な手続きですから、監査法人任せにするのではなく、重要な内部統制手続きの一貫として、期末に限らず定期的に行なっていたら、債権債務認識の不一致が早期に発見でき、自社内で行なわれている不適切な操作に早めに気付くことができたかもしれません。

ですから、下記の図にあります①に記載のとおり、決算時の統制手続き（例えば、残高確認や入金確認・年齢調べ、収益や費用の認識時期に関するカットオフテストの実行など）により、各業務プロセスの誤謬のみならず、場合によっては不正までも未然に発見できる可能性があるわけです。そして、②に記載のとおり、決算財務報告プロセス内で行なわれる決算整理仕訳や連結範囲の検討、関連当事者との取引把握は、虚偽記載の事例が非常に多い分野ですので、特に内部統制の整備に関して有効に機能するデザインとなっているか、慎重に検討する必要があります。

是非、決算・財務報告プロセスにおいて、経理部門の方々が果たすべき内部統制の役割の重要性をご理解頂き、財務諸表の虚偽記載や不適切会計が行なわれない体制、仕組みを十分に検討頂きたいと思います。

このコラムでは、実際に起きた不適切会計の事例を紹介し、それぞれの事例での内部統制上の問題点を検証し、決算・財務報告プロセスで経理部門が果たすべき役割について考えてみたいと思います。

C社の事例

【不適切会計の事実】

トラベル事業を営む連結子会社において、システム移行時に管理不能となった顧客への未収入金（システム差額）のうち、その後一切回収されていない長期未収入金について貸倒引当金を計上せず、また、前期から繰り越された前払費用に計上されているもののうち費用計上すべきものを費用処理しない等により、恣意的に利益操作を行っていた。

【内部統制上の問題点】

勘定科目の適正な計上を行なうための正しい業務手順がそもそも示されておらず、また、適時適切な顧客管理システムへの入力等を担保する相互チェックや検証の仕組みが存在しないなど、予防的統制が存在しなかった。請求書と顧客管理システムとの照合すら行なわれていなかった。さらに、月次締後でも店舗及び商品部でデータ更新が可能な仕様であるなど、不適切な会計処理を防止する機能やチェックする機能が整備されていなかった。

決算・財務報告プロセスにおける内部統制構築のポイント

この会社の調査報告書などを読みますと、改めて、経理部門における勘定科目取扱要領等のマニュアルや業務手順書の重要性を再認識させられます。仮に、正しい業務手順書が定められ、かつ、内部統制の運用状況の評価手続きがきちんと行なわれていれば、前払費用のような経過勘定の費用処理が見逃されることはなかったと思いますし、請求書と顧客管理システムの照合といった基本的な手続きが行なわれて入れば、エラーが経営者や社外監査役、会計監査人にも報告されていたかもしれません。さらに、この事例では、月次締め後でもデータ更新が可能な仕様になっていたとのことですが、システム統制の評価がキチンとなされていれば、早期に改善され、このような不正を行なうこと事態を回避できたかもしれません。

このような売上計上時期や費用認識に関する恣意的な操作は、多くの場合、決算・財務報告プロセスにおける承認プロセスが有効に機能していれば防止又は発見できるものばかりです。日常業務が忙しい等の理由で、マニュアルの更新や業務手順書のアップデートが疎かになってしまっている会社は多いと思いますが、決算・財務報告プロセスにおける内部統制の重要性を考えると、決算業務の業務手順やルールを明確にしておくことは内部統制を構築する上で最優先すべき課題の１つです。

このコラムでは、実際に起きた不適切会計の事例を紹介し、それぞれの事例での内部統制上の問題点を検証し、決算・財務報告プロセスで経理部門が果たすべき役割について考えてみたいと思います。

B社の事例

【収益認識基準】

システム装置の販売に係る収益の認識について、工事進行基準を採用し、｢工事原価総額｣が｢工事収益総額｣を超過する可能性が高く、かつ、その金額を合理的に見積ることができる場合には工事損失引当金を計上している。

【不適切会計の事実】

過度な業績達成に対するプレッシャー等から、見積工事原価総額を過少に見積るなどして、売上の過大計上、工事損失引当金の過少計上を行なっていた。

【内部統制上の問題点】

設定されていたコントロールが、｢上長が承認する｣といったものしかなく、上長も含めた事業部門全体による不正に対応するものとなっていなかった。また、業務記述書を作成した当初は想定していなかった取引事象等に関して、これらのリスクを評価したうえで業務記述書やコントロール設定の見直しが十分でなかった。

決算・財務報告プロセスにおける内部統制構築のポイント

組織ぐるみの不正で、トップからの圧力がある場合には内部統制を機能させることは難しいと良く言われますが、それでも、工事原価総額の見積もりに対して関係部署以外の方、あるいは内部監査担当の方がモニタリングする統制手続きが用意されていたら、少なくとも事業部長単独の意向だけで工事原価総額の見積もりを通すのは難しいという牽制機能が働いていたかもしれません。また、トップの意向により行なわれる不正に対しては、社外役員や外部の専門家等も交え、決算承認プロセスの際に議論されるべきだったと思います。

このコラムでは、実際に起きた不適切会計の事例を紹介し、それぞれの事例での内部統制上の問題点を検証し、決算・財務報告プロセスで経理部門が果たすべき役割について考えてみたいと思います。

A社の事例

【収益認識基準】

従来から監査法人に機械装置の売上取引に係る検収の事実が不明確であるとの指摘を受けていたことから、機械装置の売上取引に際しては、顧客との間で｢商品売買契約書｣及び｢検収確認書兼受領書｣を取り交わすこととし、当該受領書に基づき検収基準で収益を認識していた。

【不適切会計の事実】

顧客は検収時点で当該受領書に押印等を行なっていたのではなく、当社から依頼をして押印等をしてもらっていた。すなわち、本来、検収を表すべき証憑が適切に運用されず形骸化し、出荷基準での売上計上が続いていた。

【内部統制上の問題点】

機械装置をエンドユーザーの施設内に設置する際に、作業報告書を作成していた。ところが、この書類は会計記録に係る証憑書類として位置づけられていなかったことから、設置完了前の時点で売上計上されてしまっていた。

決算・財務報告プロセスにおける内部統制構築のポイント

第三者委員会の報告書でも指摘があるとおり、設置完了日が明らかとなる証憑があったにも関わらず、それを会計記録に関する証憑書類として扱っていなかったため、受領証との照合などが行なわれなかった点、すなわち売上計上の承認を行なうという統制手続きのデザイン（内部統制の整備状況）自体に問題があったといえます。

正しい証憑を用いて照合手続きを行い、売上の計上時期の妥当性を検証するプロセスがあれば、そもそもこうした偽装は起こらなかったかもしれません。また、おそらくこの会社を担当していた監査法人も重要な取引先に対する残高確認は行なっていたと思いますが、経理部門の方でもこの顧客に対して期末の売掛金に対する残高確認を行い、本来ズレる筈のない、この機械装置に係る債務認識について差異が発生していることが判明し、かつ、その原因追及までできていれば、不正の発生を食い止めることができたかもしれません。また、売掛金の年齢調べを行なう際、この顧客からの入金サイトが通常のサイクルより長いといった事態が見つかっていたかもしれません。

このように、経理部門、管理部門が主体となって行なうことができる内部統制の手続きは様々なものがあり、これらの手続きが有効に機能していれば、売上責任を負っている販売部門や事業部の不正を発覚できる可能性もあったと思います。

ポイント１．業務の可視化

前回のコラムでもお話したとおり、決算・開示書類作成業務は、ある種の専門知識を必要とする特殊な業務であることから、誰でも簡単に業務を引き継ぐことができるポジションではなく、ジョブローテーションに馴染まない職種と言えます。ですから、ある程度の実務経験を積んだ特定のキーマンに業務が集中する傾向があります。

このため、この実務経験者は多忙な業務の合間に最近の頻繁な会計基準や規則の改正をキャッチアップするのが精一杯で、業務マニュアルの作成や改訂まで手が回らないという会社が多いです。また、このキーマンにしか解読不能なエクセルシートが作られる・・・といった事態も生まれてしまいます。

このような事態を避けるためには、本人以外の第三者がチェックし易い業務フローへと改善すること、および、キーマンの突然の休職や退職に備える体制づくりを行なうことがポイントです。

具体的には、以下の対策を行なうことが効果的です。

・決算整理仕訳や開示書類作成業務の業務手順をドキュメント化すること（マニュアル整備）

・本人しか解読できないスプレッドシートの排除（フォーマットの標準化）

・開示根拠資料を整理してファイリングするなど、開示事項がどのシートに基づいて作成されたかを紐付けすること（トレーサビリティの確保・向上）

ポイント２．チェック体制の充実

上記のとおり、決算・開示書類作成業務を担当する者が限られ、マンパワーや知識・スキル面でのリソース不足から、どうしても第三者によるレビューを実施できていない会社が多いです。即戦力を中途採用で補おうとしても、スキル面でのミスマッチ等の採用リスクを抱えることになります。

開示事項等に誤りがあった場合に、適時・適切に修正できるチェック体制とするためには、｢チェックリスト｣の導入が効果的です。適切なチェックリストをうまく活用することで知識不足等を補えるのみならず、経験の浅い者でもチェックリストを潰すことで業務理解が深まり、人材育成効果も得られます。また、このチェックリストは、毎期、規則等の改正がある度に見直しを図ることも重要となります。